Для отправки ваших публикаций, пожалуйста, зарегистрируйтесь.

Если Вы уже зарегистрированы, то авторизуйтесь на сайте.



  1. Вход или регистрация
  1. Подписка

Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
24 сентября 2009             

Информация об Авторе
Неизвестен
Рецензируемый материал

Предназначение и цели

Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 1 Дерево целей проекта

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения. Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

  • Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
  • Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
  • Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
  • Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.
  • Стратегия и цели компании, доводимые до руководителей отделов конструкторского подразделения, не позволяют им в полной мере выполнять свои обязанности.

Объект исследования: Сотрудники конструкторского подразделения инжиниринговой компании машиностроения.
Предмет исследования: Особенности управления мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании машиностроения.

Осуществимость проекта: Анализ заинтересованных сторон (таблица 1) показывает, что в проекте учитываются потребности важных для осуществимости исследования заинтересованности сторон.

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны Интерес Результаты переговоров
Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами) Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.  Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.
Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями) Заинтересован в сроках сдачи проекта. Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.
Я (инициатор и исполнитель) Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта. Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.
Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта) Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал). После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.
Конструкторы (подвергаются воздействию проекта) Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями. Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Таблица 2. Журнал рисков

Риск Влияние Вероятность Действие
Повреждение или утрата информации Сильное Средняя Дублирование информации
Недостаток ресурсов Сильное Низкая Обеспечить запас
Недостаток опыта и знаний Сильное Средняя Договориться о возможности консультаций с тьютором
Неадекватность методов сбора данных Сильное Средняя Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.
Занятость генерального конструктора Среднее Низкая Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.
Протест руководителей отделов Сильное Средняя Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором
Отказ конструкторов от участия в опросе Сильное Низкая Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.
Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 2 Карта распределения полномочий для исследовательского проекта
Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 3 График работы над проектом

Журнал рисков (таблица 2) позволяет оценить риски и проанализировать их влияние на реализацию проекта. Таким образом, можно управлять рисками.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Проведенные подготовка и детальное планирование исследовательского проекта позволяют достигнуть поставленных целей за 4 месяца

Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: “Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики”, под лозунгом: “Задача №1 для компании – достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров”. Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

Таблица 3. Ключевые заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны Желаемые выходные результаты деятельности
Акционеры Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.
Топ-менеджмент Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверхрезультаты
Средний менеджмент Сохранение своих должностных позиций и стабильная ненапряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"
Персонал Стабильная работа и оплата труда.
Партнеры Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)
Потребители Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

  • Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
  • Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы “на стороне”, что подразумевает использование свободных “теневых” ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

В 2003 году, с целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

  • создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
  • назначение финансового директора своим первым заместителем;
  • внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую межфункциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура “тотального контроля”. Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле.

Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 4 Схема входа-выхода
Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 5 Определение проблемы

Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами. Причинно-следственный анализ этой проблемы приведен на рисунке 6.

Мотивация конструкторов в машиностроении (часть 1)
Рис. 6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются. Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР. Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов. В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений. Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены. Аттестации персонала и руководителей не проводятся. Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Для результативного управления человеческими ресурсами (УЧР) необходима четкая и понятная политика компании в данной области, учитывающая интересы ключевых заинтересованных сторон (таблица 3). Кадровая политика должна соответствовать стратегическим целям организации, что невозможно в условиях закрытости или отсутствия стратегии развития деятельности. Поэтому эта информация должна быть доступна сотрудникам, чтобы они могли ориентироваться в отношении своего личного развития. Должно быть разработано положение о формировании и распределения фонда оплаты труда конструкторского подразделения для усиления материальной заинтересованности всех категорий работников в улучшении показателей работы, отражающих интегрированный подход к пониманию деятельности. Дирекция по персоналу должна направить свои усилия на разработку, реализацию и оценку программ развития руководителей в области УЧР.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения– “выжимание соков” из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии “Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики”. При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

Продолжение следует...


Обсудить статью на Форуме Машиностроителей






Комментариев пока нет
{c_navigation}

Написать комментарий

Другие публикации по теме





Автоматизация промышленных предприятий Автоматизация промышленных предприятий
Диспетчеризация производства, идентификация и прослеживаемость, управление КПЭ (KPI)...
(495) 662-43-70
Rodcraft (Родкрафт), Deprag, Stahlwille (Штальвиль), инструмент Atlas Copco (Атлас Копко), Iscar (Искар), Sandvik Coromant (Сандвик Коромант), Mitsubishi (Митсубиси). Маркировка труб, горячего металла в металлургии. Промышленное оборудование и инструмент
Rodcraft (Родкрафт), Deprag, Stahlwille (Штальвиль), инструмент Atlas Copco (Атлас Копко), Chicago Pneumatic (Чикаго Пневматик), Fuji (Фуджи), Desoutter, Iscar (Искар), Sandvik Coromant (Сандвик Коромант), Mitsubishi (Митсубиси), Korloy (Корлой), Seco tools, SGS tools, Onsrud, Fette, Guhring и пр. Оборудование для маркировки. Маркировка труб, горячего металла в металлургии. Фаскосниматели (фаскорезы, кромкорезы), ручные фрезеры по металлу. Пневмодвигатели (пневматические двигатели, пневмомоторы).
(495) 668-13-58
ИРОК-2М. Купить. Инструкция.
Инструмент ИРОК-2М от производителя. Купить. Скачать инструкцию и другие документы. Прочий электромонтажный инструмент и электрокомпоненты.
(495) 668-13-58 доб. 4
Оборудование для литья по выплавляемым моделям ЛВМ Оборудование для литья по выплавляемым моделям ЛВМ:
Шприц-машина для восковых моделей
Бойлерклав
Установка отделения керамики
Пескосып и смеситель
+ 86 152 532 57083